Era la segunda mañana de un taller de trabajo en equipo en un consorcio público cuya misión es tender puentes con África. Estábamos hablando de qué cultura de trabajo querían tener. Y alguien del equipo dijo una palabra que no estaba en mi programa: Ubuntu.
El encargo era concreto. Unas veinte personas de todas las áreas de la casa, dos jornadas de tres horas, y dos problemas que el propio equipo había puesto sobre la mesa el primer día: la información no circulaba entre áreas y el edificio las separaba. No es una metáfora: hay zonas apartadas, una mediateca al fondo, y eso se traduce en silos operativos muy reales.
Habíamos trabajado ya el liderazgo, la delegación y las conversaciones difíciles. La segunda mañana tocaba la parte más incómoda de cualquier taller de equipo, la que no se resuelve con una herramienta: qué cultura queremos tener entre nosotros. Y fue ahí donde apareció la palabra.
Qué significa Ubuntu, de verdad: más allá de una frase bonita
El origen africano del concepto ético y su impacto en la gestión
Seguramente la has visto en una camiseta o en una presentación corporativa, traducida como «todos somos uno». Dicho así, no obliga a nada.
Ubuntu es un concepto ético de las lenguas bantúes del sur de África que se resume en un proverbio: umuntu ngumuntu ngabantu, una persona es persona a través de otras personas. Desmond Tutu lo explicaba diciendo que quien tiene Ubuntu es accesible, hospitalario, dispuesto a compartir, y entiende que su propia humanidad está atada a la de los demás. Nelson Mandela lo usó como clave de la reconstrucción de su país y para transformar la gestión social de su nación.
La diferencia clave entre el modelo cooperativo tradicional y la visión Ubuntu
Fíjate en la diferencia con nuestro «la unión hace la fuerza». Ubuntu no dice que convenga cooperar. Dice que sin los otros no hay nadie ahí.
Y aquí viene lo que hizo que aquella mañana se parase un momento: en una institución cuya razón de existir es el diálogo con África, la descripción más exacta de la cultura de trabajo que el equipo quería venía de África. No había que importar un modelo escandinavo ni un marco anglosajón. El método ya estaba dentro de lo que la casa defiende todos los días hacia fuera.
Por qué cuesta aplicar la filosofía Ubuntu en las organizaciones
Porque nuestra cultura de trabajo está construida sobre el mérito individual. Evaluamos a personas, promocionamos a personas, premiamos a personas. Y con esa lógica aparecen tres conductas que cualquiera reconoce, en una administración pública o en cualquier tipo de empresa.
El peligro de guardar información y crear silos operativos
La primera es guardar información. No por maldad: porque saber algo que otros no saben da seguridad, da valor, da sitio. Nadie lo diría en voz alta, pero el resultado se ve en cualquier organización donde haya que reconstruir a base de llamadas lo que debería estar en un repositorio común. En un equipo que gestiona comunicación externa, esto tiene una consecuencia directa: lo que llega al final se publica tarde.
Retener el «cómo» y el coste oculto de no delegar en los equipos
La segunda es retener el «cómo». «Lo hago más rápido yo» es una frase honesta, casi siempre cierta a corto plazo y profundamente cara a medio plazo. Quien retiene el cómo acaba sobrecargado y rodeado de gente desimplicada.
Cuando el desacuerdo se convierte en un problema de personas
La tercera es convertir el desacuerdo en un problema de personas. Cuando discrepar se vive como una amenaza al propio sitio, se discute contra alguien en lugar de discutir sobre algo.
La filosofía Ubuntu no resuelve esto con buena voluntad. Lo resuelve cambiando la unidad de medida: si yo soy a través de los demás, lo que le falta al equipo me falta a mí. No es generosidad. Es aritmética.
Las tres traducciones prácticas de la filosofía Ubuntu para la gestión de organizaciones
1. La información como bien común y repositorio compartido
La información es un bien común, no un activo personal. La pregunta deja de ser «¿a quién tengo que informar?» y pasa a ser «¿quién necesitará esto y no va a saber que existe?».
- Operativamente: Un repositorio único y un acuerdo de qué se sube, dónde y en cuánto tiempo después de cada actividad.
2. Delegar el «cómo» basándose en la capacidad del grupo
El cómo se delega porque la capacidad es del grupo. En un organismo público el «qué» viene dado por el mandato, y el «para qué» por la misión. El margen de liderazgo está justo en el «cómo».
- Ejercicio para comprobar si se está soltando: Coger tres tareas que hoy no se delegan y escribir, para cada una, qué se teme exactamente y qué criterio de aceptación se validaría. Las tres razones de siempre —miedo, control y falta de tiempo para explicar— se sostienen mucho peor por escrito en la toma de decisiones.
3. Separar la persona de su rol en el manejo de conflictos
Separar lo que alguien hace de lo que es. En el feedback: hechos observables y el impacto que tienen en mí, nunca rasgos de carácter. Y pronto, porque lo que no se dice a tiempo se enquista y se acaba contando a otros.
Lo que el equipo decidió llevarse: decisiones pequeñas y comprobables
Espacios de coordinación presencial y empatía operativa
Esto es lo que más me interesa de aquella mañana: Ubuntu no acabó en un cartel. Acabó en decisiones pequeñas y comprobables.
- Volver a tener una reunión de coordinación presencial a la semana y recuperar los desayunos de equipo en el patio.
- Sustituir, antes de la siguiente sesión, al menos una conversación que normalmente iría por canal digital por una conversación cara a cara.
- Y un piloto de media jornada de rotación entre áreas, lo que en otras organizaciones se llama front days o «visita mi vida»: pasar unas horas trabajando donde trabaja el otro, que es la forma más rápida y más barata de generar empatía operativa.
El cierre metodológico: qué mantener, empezar y dejar de hacer (Keep, start, stop)
El cierre tampoco fue una lista de buenas intenciones: cada persona escribió en tres post-it qué mantiene, qué empieza y qué deja de hacer. Keep, start, stop. Suyo, individual, y con una revisión acordada a dos meses.
Lo que la filosofía Ubuntu no es en el ámbito corporativo
Límites, responsabilidad y claridad normativa sin perder la cohesión
Conviene decirlo, porque es donde el concepto se desvirtúa dentro de una empresa u organización.
- No es diluir la responsabilidad: las tareas siguen teniendo nombre y fecha.
- No es consenso permanente: se decide, y a veces decide una sola persona; lo que no puede pasar es que la gente se entienda por el pasillo.
- Y no es renunciar a los límites. Al revés: en una institución que gestiona fondos públicos, donde la norma no se negocia, cuidar la relación es precisamente lo que permite decir «no» con claridad y seguir trabajando juntos al día siguiente.
Por qué la cohesión es infraestructura y no un valor blando
Trabajo con organizaciones de equipos pequeños, cargas grandes y poco margen para improvisar. Ahí la cohesión no es un valor blando: es infraestructura. Un equipo que comparte lo que sabe, que suelta el cómo y que se dice las cosas a tiempo no es un equipo más simpático. Es un equipo que llega.
Y me quedo con la pista de aquella mañana: a veces el método que una organización necesita ya está dentro de lo que esa organización defiende. En Sibega te acompañamos a identificarlo, activarlo y convertirlo en cultura real.
Así que cierro este texto con la misma pregunta con la que cerré el taller aquel día
